Il est des problèmes que l’on remarque au quotidien mais que l’on ne résout jamais ; ils entravent constamment les actions entreprises et pourtant, on s’enlise sans savoir comment réagir.

Les relations DSI/métiers parfois conflictuelles, souvent déséquilibrées, rarement basées sur une confiance mutuelle, font partie de ces problèmes toujours présents et que l’on croit immuables. Parfois on engage bien, ici ou là, des actions pour mieux communiquer, mieux connaitre aussi, et ainsi mieux comprendre. Mais ces réalisations s’inscrivent rarement dans une stratégie d’ensemble, seule démarche qui, à mon sens, peut faire perdre aux DSI leur image de boite noire si controversée.

C’est dans cette optique que commence à apparaître le concept innovant de l’IT Marketing, le marketing interne adapté à la fonction SI. Il ne s’agit pas de construire des outils révolutionnaires ou de réinventer le rôle de la DSI, mais de mettre en place une démarche structurée et partagée par tous les acteurs informatiques pour améliorer et valoriser la relation partenariale entre les SI et les différentes entités de l’entreprise. Bien sûr, ce projet audacieux n’est certainement pas au sommet de la liste de vos urgences, mais il arrive toujours un moment où l’on doit s’atteler aux problèmes récurrents.
Ce moment est certainement arrivé… Osez l’IT Marketing !

Pascal Potié
 

Fort de son expérience dans le management des SI, Talisker Consulting élargit son offre de formation.
Cet enrichissement s’inscrit dans le développement de notre stratégie d’accompagnement des DSI.

Ils ont dit :

Dave Barry (Journaliste humoristique américain)
Extrait des Chroniques déjantées d'internet

Un aperçu de missions récentes de Talisker Consuting au travers de trois illustrations :

• Le Schéma Directeur du SI d'un groupe bancaire marocain

• Un plan de réduction des coûts SI d'une assurance de premier plan

• Un audit de la DSI d'un institut d'études média

 

Le modèle de l’IT Marketing


Les 4 piliers de l’IT Marketing

Mise en perspective et application

Les 4 piliers précédents ont présentés les briques de base de l’IT marketing, permettant d’instaurer une relation partenariale fructueuse entre la DSI et son environnement. Mais l’enjeu se situe également à plus long terme. La notion de valeur du SI ou de développement d’une marque propre à la DSI peuvent être des objectifs marketing dans un horizon de temps plus stratégique.

Enfin, Talisker Consulting a capitalisé sur son expérience des organisations informatique pour établir les principes d’une mise en œuvre rapide et efficace d’une démarche d’IT marketing. Un des éléments clés réside dans la nécessité de convaincre les acteurs de la DSI du bien-fondé de cette démarche.

Suites du projet

Le livre souligne la nécessité pour la DSI d’entrer en contact avec les utilisateurs de ses services et ses clients. Cependant, l'enquête réalisée en 2007 n'a ciblé que les DSI.

Nous avons récemment mis en place des formations autour d'ITIL v3 et de la norme ISO20000 en inter et intra entreprises.
Voici un extrait de notre catalogue de formation :

Formation ITIL Foundation v3 (Certification EXIN)  Durée : 3 jours

Objectifs :

• Obtenir la certification à ITIL v3
• Comprendre les concepts fondateurs de la gestion des services dans ITIL
• Se préparer à participer au déploiement d’un processus ITIL dans son organisation

Découverte de la norme ISO 20000  Durée : 3 jours

Objectifs :

• Comprendre un système de gestion
• Découvrir les exigences de la norme ISO 20000
• Se préparer à participer à une démarche de certification ISO 20000

D'autres formations sont en préparation :

• Sensibilisation ITIL   Durée : 1 jour
• Sensibilisation ISO 20000 / ITIL   Durée : 1 jour
• Sensibilisation CMMi    Durée : 1 jour

Suite à l’externalisation de leur informatique (et des personnes ayant la connaissance du SI) au sein d’une JV, ce grand groupe bancaire marocain s’est doté d’une structure assurant l’AMOA et la relation avec l’infogéreur. Celle-ci souhaite clarifier les rôles et responsabilités de chacun vis-à-vis du SI et revoir le système d’information en place, vieux de 8 ans. L’enjeu du schéma d’évolution est double : d’une part, dresser le portrait du futur système d’information en tenant compte des contraintes organisationnelles liées à de très fort partenariats métier, et d’autre part mieux planifier les projets et optimiser la relation avec son infogéreur.

La mission s’est déroulée en 3 étapes :

• Une phase d’état des lieux dans laquelle une étude de la stratégie métier, une analyse des processus métiers et une analyse du SI existant ont été menées en parallèle. Elle a permis de prendre connaissance de l’existant et d’analyser la couverture fonctionnelle du SI et les écarts avec les besoins exprimés par les métiers. Une cartographie du SI, application et flux, a été réalisée. Il n’en existait aucune.

• C’est à partir de cette analyse qu’une cible fonctionnelle et organisationnelle a été construite en groupe de travail. Différents scénarios d’évolution ont été étudiés en fonction d’organisations différentes et soumis à la direction pour décision.

• La dernière phase a consisté à identifier et caractériser les projets à lancer pour atteindre la cible selon le scénario retenu. Un plan de route a été élaboré : 30 projets d’évolution ont été identifiés, décrits, et planifiés sur 3 ans, un macro planning, une estimation de coût (projet + ressources MOA).

Plan de réduction des coûts SI d'une assurance
 

Le cœur de métier des instituts d’études est la production régulière de quantités importantes de données. Celui qui a sollicité l’équipe de Talisker Consulting, institut spécialisé dans les medias, s’est doté au fil de l’eau d’une DSI qui joue non seulement le rôle de fonction support, mais prend également en charge la production quotidienne de ces données. L’enjeu de la mission a été de sécuriser le cœur de métier de l’institut en détectant les dysfonctionnements et les risques auxquels la DSI est confrontée.

L’intervention de Talisker Consulting s’est déroulée en deux étapes :

• Une première phase a permis de dresser un état des lieux du fonctionnement actuel de la DSI à travers la réalisation d’interviews des principaux acteurs SI et métier, et l’analyse de la documentation disponible décrivant cet existant. Les thématiques suivantes ont été abordées : stratégie métier et sa déclinaison sur le SI, performance et budget, organisation et compétences, partenariats sous-traitance, technologie maitrise des risques, gestion des grands projets et communication.

• Suite à cette phase de compréhension et d’analyse de l’existant, un rapport d’étonnement a été élaboré, comprenant une exploitation quantitative des données recueillies lors des interviews et dans les documents, et une analyse qualitative des propos recueillis. Ce rapport d’étonnement a permis de proposer des pistes d’amélioration et les moyens de les mettre en œuvre.

Top Three Outsourcing Initiatives for 2009
By Scott Staples, MindTree

It is not a stretch to presume most people were happy to see 2008 come to an end, yet most analysts and experts predict 2009 is going to be worse. As we stumble into the New Year, executives are challenged with the cyclical routines of planning, budgeting, forecasting, and so forth. It is hard enough to do these tasks in normal times, but it becomes a nightmare in the uncertain economic environment we live in now, but outsourcing can help.

Given this uncertainty and chaos, it is a good time to look at outsourcing as a means to save money, propel new business ventures, and improve efficiencies. It is also a good time for CIOs to review, rationalize, and evolve their outsourcing programs. In light of this, the top three outsourcing initiatives for 2009 include:

1. Reviewing Deal Structures

Most current outsourcing deals and models are outdated and ineffective because they are people-based and not demand-based. Companies have a need for resources to do the work that is required; they negotiate a rate with a vendor; and determine contract durations. The contracts primarily follow a simple model: People x Rates x Duration
It is easy to understand why a people-based model is being used today, since outsourcing (especially Indian outsourcing) grew out of the Y2K era. Companies first engaged outsourcing companies in staff augmentation models to address their Y2K needs, and hence, all subsequent outsourcing models have been people-based. While outsourcing companies have grown in leaps-and-bounds over the past three to five years in terms of their capabilities, there has been little evolution in deal structures.

People-based outsourcing contracts are the equivalent of paying rent. The rent is due each month regardless of use. In a "rental agreement" there is no mechanism or incentive to drive productivity improvements, efficiencies, higher-value-add-services, faster time-to-market, and deeper cost cutting efforts.

Demand-based contracts and models are revolutionary and will drive unbelievable results if properly implemented, executed, and governed. IT organizations will become better-aligned with their business partners and CIOs will have much more flexibility in how they allocate and spend their funding.

2. Portfolio Rationalization

Portfolio rationalization has been one of the biggest trends in the application outsourcing market over the past two to three years. The industry has matured to a point where CIOs can now review their portfolio of outsourcing partners and set themselves up with better mixes of companies, countries and models. This is not an easy task, since every company is different and there is no cookie-cutter approach to finding the right mix of outsourcing partners.

Most companies delved into offshoring by tying up with two or three of the big names out of India, but over time CIOs have learned that there are few differentiators between these vendors and hence portfolio rationalization was borne. Today's CIO has many more company and country choices available, a lot more information readily accessible, and even third-party consultants eager to guide and help.

The vendor and country mix depends greatly on the size of the company seeking services, but in most cases, a multi-vendor mix is appropriate.

As an example:

• A CIO of a Fortune 1 - 500 company may select one or two or three large players, a good mid-sized firm, and a few boutique shops (typically domain-specific consultancies) for their portfolio of outsourcing partners.

• A CIO of a Fortune 501 - 1,000 company may select one large player, a good mid-sized firm, and a boutique shop for their outsourcing portfolio.

• A CIO of a smaller company may only want to partner with a good mid-sized company. They would be "lost" as the client of one of the big outsourcing players.

3. Cost-Cutting

The combination of hard economic times and the maturity of the outsourcing industry will force and enable CIOs to find new ways of cost-cutting. It is important to realize that there is no silver bullet on cost-cutting and it is equally important to understand that the biggest levers for cost-cutting are not the rates themselves.

How can CIOs cut costs with their outsourcing initiatives?

• Offshore to Onsite Ratios—this is by far the biggest lever in reducing the total cost of ownership of an application or suite of applications. The more roles that can be moved offshore, the more money can be saved. The industry benchmark is 80:20 (80 percent of resources offshore and 20 percent onsite), but most companies flounder with "fat" models and have too many people onsite. With mature processes and governance, there is no reason 90:10 cannot be the new benchmark. Plus, outsourcing companies make more money on offshore resources, so they will be eager to help CIOs reduce costs with better offshore-to-onsite ratios.

• Time-to-Market—if products and applications can be delivered faster, companies will reap the benefits sooner. To do this, IT organizations must work with their outsourcing partners on better ways to execute projects, leverage reusable components and foster knowledge-sharing.

• Quality Improvements—if products and applications can be delivered with fewer bugs and defects there will be less time and money spent on re-works. IT organizations must leverage the knowledge, experience, tools and processes of outsourcing companies.

• Productivity Improvements—productivity is married-at-the-hip to the outsourcing model being deployed between the company and the vendor. If companies embrace the demand-based models depicted earlier, real productivity gains will follow because outsourcing companies will be forced to increase productivity to control costs.

• Rates—with the rupee depreciating against the dollar and the cost-escalation coming under control in India, rates will become more competitive.

2009 will be both an interesting and challenging year. CIOs and IT organizations will need to find better ways to leverage outsourcing to keep costs down and support business initiatives. To optimize their outsourcing partnerships, companies must review their outsourcing deal structures and models, rationalize their outsourcing portfolios, and find new and better ways to control and decrease costs.