Tous au régime !

La traduction de lean, littéralement «maigre», incite à ce mauvais jeu de mots qui n’est toutefois pas dénué de sens. En effet, comme il est possible de parler de leantime (période de «vaches maigres»), il est possible d’appréhender le Lean Management comme le moyen de réduire le «poids» d’une organisation et ainsi la rendre plus manoeuvrable, et donc finalement lui permettre de s’ajuster plus rapidement en cas de changements de contexte.

Les entreprises ou directions faisant face à des réductions budgétaires, alors que leur structure et leurs investissements passés consomment obligatoirement une part importante de ces budgets, voient facilement l’intérêt de changer leurs méthodes de travail, et vite.

Eliminer les activités sans valeur ajoutée

Le «régime» Lean Management fait la chasse aux activités sans valeur ajoutée. Cet objectif directeur permet d’identifier cinq principes : définir la valeur, identifier la chaîne de valeur, obtenir un flux continu, tirer la production, viser la perfection (tableau ci-contre).

Ces différents objectifs cherchent à identifier,

puis éliminer, les pertes générées par une organisation et des process non optimisés.

Cette suppression des pertes conduit naturellement à la fluidification de la production (au sens large) et donc à une meilleure maniabilité, objectif permanent de tout dirigeant.

D’abord conceptualisé dans le monde industriel, la réflexion sur le Lean Management s’est ensuite portée sur son application dans le domaine des systèmes d’information au début des années 2000.

Les méthodes existantes dans le monde industriel

Compte tenu des changements induits par ces méthodes dans le travail quotidien, autant d’un point de vue pratique que d’un point de vue état d’esprit, leur mise en oeuvre ne peut se faire efficacement que de manière unitaire.

Le «tout, tout de suite» est à proscrire et une vrai réflexion sur le cadencement des mises en oeuvre doit être menée.

Comment coordonner ces différentes méthodes dans une démarche consolidée d’amélioration?

Il est intéressant pour cette réflexion de partir du cycle de vie d’un process dans lequel on distinguera trois phases principales : la création, l’évolution (avec des besoins de mesure, d’analyse, d’amélioration, de contrôle) et enfin la rupture.

Pour chacune de ces phases, il est possible d’identifier les méthodes les plus pertinentes (fig. 2). Par exemple, dans une phase de création, il est possible de partir d’une formalisation de la chaîne de valeur pour construire le workflow correspondant.

L’intérêt de ce mapping est de savoir quelles méthodes sont envisageables compte tenu de la maturité du process.

Il est possible également d’engager en parallèle des démarches différentes dans des secteurs différents de l’entreprise. Les expériences faites sur un secteur ou process pouvant ensuite servir d’exemple aux autres secteurs / process lorsqu'ils atteignent le niveau de maturité adéquat.

Un peu d'histoire

Après la seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo créent pour Toyota les concepts de “minimisation des phases de gaspillage” et de “zéro défaut” qui, ajoutés à d’autres techniques de mise en flux, créent le Toyota Production System .

Une première preuve de l’intérêt de ces méthodes survient en période de crise, le choc pétrolier de 1973

C’est pendant cette période économique difficile que Toyota, au travers la mise en oeuvre de son Toyota Production System, se démarque de ses concurrents japonais par une meilleur résistance.

C’est ce premier cas d’école qui va concentrer l’attention des industriels, d’abord japonais, sur ce système de production.

Conceptualisation et applications dans différents contextes

La théorisation des méthodes appliquées par Toyota a conduit àla formalisation du concept généraliséde Lean Manufacturing. Les industriels disposent ainsi d’une base de départ qu’ils peuvent ajuster en fonction de leurs environnements et de leurs méthodes préexistantes. De nouvelles expériences peuvent ainsi être étudiées et conceptualisées (fig. 3).

Finalement, qu’est-ce qui se cache derrière le Lean Management?

Est-il possible du parler du Lean Management comme d’une méthode à part entière? Sans doute en s’autorisant un raccourci, non en étant plus précis.

L’histoire du Lean Management montre bien que sa création s’est faite par l’agrégation de méthodes et bonnes pratiques existantes s’inscrivant toutes dans une logique d’optimisation et de rationalisation.

C’est ainsi plus la philosophie sous-jacente au Lean qui a conduit à agréger ces méthodes existantes, et qui permettra d’ailleurs de continuer àfaire évoluer le Lean Management avec la prise en compte de nouvelles méthodes.

Il est donc préférable, plutôt que de méthode Lean, de parler de démarche Lean. Cette précision permet également d’attirer l’attention sur le fait que, comme tout modèle, norme, … le plus important est de bien appréhender les concepts pour pouvoir appliquer les «outils» de manière pertinente dans une situation donnée.

L’arrivée du Lean Management dans les SI par le biais des méthodes agiles

Les principales évolutions récentes en termes de gestion de projet IT ont tourné autour de la mise en œuvre de méthodes dites agiles.
L’objectif de ces méthodes est de répondre au réel besoin des utilisateurs en les impliquant plus fortement et en assurant une réactivité forte par rapport à leurs demandes.
Cette approche contraste avec par exemple un projet sur une durée de 18 mois, initié sur la base d’un cahier des charges, qui conduit nécessairement à un écart entre le résultat livré et l’attente de l’utilisateur.
L’écart provenant notamment de deux éléments : un cahier des charges qui ne réussit pas à formaliser les besoins réels et des besoins qui évoluent avec le temps.
Deux leçons principales sont à retirer de ce constat : le besoin d’interaction avec

l’utilisateur pour pouvoir discuter et challenger son besoin, le besoin d’adaptabilité pour pouvoir prendre en compte les évolutions.

Encore peu d’applications du Lean Management dans les SI

Les approches dans le monde des SI se sont faites en majorité sur la partie développements.
Il existe encore peu d’exemples d’application du Lean au niveau d’une Direction des Systèmes d’Information.
Les cas significatifs et visibles sont donc plus à rechercher du côté des entreprises purement IT.
Un exemple frappant est la percée réalisée par Google qui a su mettre en place à la fin des années 90 un moteur de recherche focalisé sur la pertinence et la rapidité des résultats (mettant par exemple de côté toute recherche de graphisme attractif).