La réorganisation des activités de production informatique représente un programme de transformation à forte spécificité

Outre les enjeux propres à tout programme de transformation, les spécificités de la production informatiques doivent être prises en compte, notamment le caractère critique de la continuité de service et des niveaux de service contractés, la spécialisation d’une frange importante des personnels de production, et la forte culture de réactivité qui prend souvent le pas sur l’anticipation et la prise de décision concertée.

Une exigence de niveaux de service qui ne souffre pas de compromis

La performance de la production est un sujet critique, sa dégradation ayant des conséquences immédiates. Aisément quantifiable, toute dégradation est, en outre, perceptible en interne et bien souvent également en externe.

Des ressources spécialisées

Les profils très spécialisés d’une partie du personnel de production peuvent représenter un frein à la flexibilité fonctionnelle et géographique nécessaire au programme de transformation. Cette spécialisation induit également un morcellement des actions et responsabilités. La coordination de ces nombreuses micro-tâches peut être très pénalisante pour les délais du programme.

Une culture forte de la réactivité prenant souvent le pas sur l’anticipation

L’exigence sur les niveaux de service encourage souvent une culture du héros ou du champion de la réactivité. La production est effectivement traditionnellement moins impliquée dans les phases amont d’étude et de décision, elle est à la fois informée plus tard et dispose de moins d’occasions d’anticiper. Or, si rien n’est fait, un programme de transformation ne fera qu’accentuer cette tendance.

L’approche de talisker consulting permet de prendre en compte, non seulement les enjeux propres à l’élaboration et à la conduite de tout programme de transformation, mais également d’aborder les spécificités identifiées, liées à la nature même des activités de production et de support informatique.

Par notre approche, nous nous proposons de relever un quadruple défi, à la fois technique, organisationnel, humain et culturel.

Un défi technique par la conduite nécessaire de la concentration et de la mise à niveau des infrastructures, couplée avec au moins une migration applicative.

Un défi organisationnel, car, tout en sécurisant le quotidien, il s’agit à la fois de changer en profondeur la ligne managériale et de professionnaliser les métiers. Souvent, cette transformation se concrétise par un renforcement des procédures de délégation, de responsabilisation et des outils de contractualisation.

Un défi humain, car la transformation, dans sa dimensions organisationnelle, implique une gestion des compétences qui se traduit par de nécessaires évolutions et mobilités, géographiques et fonctionnelles.

Un défi culturel enfin, car la culture de réactivité des acteurs de la production doit s’enrichir, par une conduite du changement adaptée, d’une culture de l’anticipation, de la prise de décision concertée et de pilotage par les risques.

Au-delà de la progression de la concentration et de la mise à niveau des infrastructures, chaque palier peut prendre en compte une évolution parallèle des applications.
Mais la définition de l’organisation cible et des différents paliers ne porte pas uniquement la dimension technique de la réorganisation des activités de production et de support.
En effet, chaque palier est caractérisé par un organigramme et des processus définis et stables, afin d’être à même d’absorber des

activités supplémentaires, portant à la fois sur la production et le support, sur les matériels et les effectifs.
Ainsi, à chaque palier, sont définies les évolutions humaine et organisationnelle de la transformation, conduisant progressivement à l’organisation cible.
Enfin, tout au long de la transformation, la stabilité de chacun des paliers doit sécuriser les projets en cours.

Une fois l’organisation cible et la trajectoire définies, le programme de transformation doit être conduit. Un pilotage fort et structuré associé à une gestion du changement adaptée aux spécificités identifiées conditionneront le succès de la réorganisation et poseront les fondations de sa pérennité.

Un pilotage fort et structuré

• Les ressources de production sont, de manière générale, moins habituées à travailler sur ce type de projet que d’autres ressources de la DSI.
• En outre, ces ressources ne peuvent quasiment jamais être disponibles à temps plein.
• Enfin, leur hyper spécialisation (pour une part) peut représenter un frein sur le fond, pour la prise de décisions et pour le respect des délais
  

Le pilotage doit donc pallier ces difficultés en apportant une capacité de consolidation et de formalisme sur les dossiers clés et / ou ceux pour lesquels le calendrier ne peut être retardé.
Il doit de plus permettre de gérer finement les affectations de ressources, à un niveau de

maille variable suivant les profils concernés.

Une conduite du changement adaptée aux spécificités identifiées

La moindre implication de la production informatique dans les phases amont d’étude et de décision, ainsi que les exigences contractuelles fortes de performance, sont à l’origine d’une déficience recurrente dans l’anticipation et d’une culture de réactivité forte.

Toutefois, réactivité et anticipation ne sont pas antagonistes.

Le développement progressif d’une culture de l’anticipation et de la gestion des risques doit s’appuyer sur les dispositifs de pilotage du programme et sur les points forts de la culture existante au sein de la production informatique : promouvoir de nouveaux comportements en soulignant leur cohérence avec les anciennes valeurs (réactivité, …).

L’anticipation et la gestion des risques est notamment indispensable pour la conduite du volet social de la réorganisation. Ci-dessous une démarche / calendrier standard de réaffectation des emplois.